Verdibasert lederskap i praksis

Ellen-Marie er en leder som umiddelbart gjør inntrykk, ikke bare med hva hun sier, men hvordan hun er. Bak henne ligger en imponerende reise: en master fra BI, erfaring fra et av landets største konsulenthus, og en tidlig start i IT da «digitalisering» fortsatt var et ukjent begrep.

Som medgründer av Gnist har hun utviklet et selskap som setter balanse mellom arbeid og liv i sentrum, samtidig som komplekse problemer løses med presisjon.

Rådet som endret alt

Ellen-Marie smiler varmt når hun snakker om studietiden på BI. 

– Det var der alt startet, sier hun og holder kaffekoppen tett mellom hendene. Med en bachelor i internasjonal markedsføring og en master i strategisk markedsføring og ledelse, var kursen mot næringslivet lagt. Men så kom rådet som skulle endre alt:

– Onkelen min sa til meg: ‘Hvis du er litt smart, så prøver du å komme deg inn i IT.’ Dette var for 16 år siden, lenge før digitalisering ble et buzzord. Jeg tenkte: IT, liksom? Men det rådet var det beste jeg noen gang har fått.

Hun startet i Capgemini-gruppen, hos datterselskapet Sogeti, hvor hun jobbet med softwaretesting – et område hun ikke hadde noen erfaring med. De første årene i bransjen var krevende. Ellen-Marie måtte tilegne seg tekniske ferdigheter fra bunnen av, sette seg inn i nye fagfelt og samtidig levere for krevende kunder. Denne kombinasjonen av læring og praksis ble en unik kompetansepakke. Etter hvert fikk hun flytte fokuset mot forretningssiden av prosjektene.

– For meg ga det mye mer mening. For å utvikle gode digitale løsninger må du forstå både brukerbehovene og forretningen. Det er noe IT-Norge har jobbet med i mange år nå – å smelte sammen forretning, teknologi, mennesker og prosesser, forteller Nygård.

Når livet plutselig skjer 

Da Ellen-Marie fikk sitt første barn, endret også prioriteringene seg. Oslo-tilværelsen ble byttet ut med et mer familievennlig liv i Drammen, i praktisk pendleravstand til hovedstaden. Men det tok ikke lang tid tilbake i jobb etter foreldrepermisjon før hun fikk kjenne den beryktede tidsklemma på kroppen. 

– Jeg elsket jobben min, men å balansere alt på en gang var en utfordring. Før var jeg vant til å ha enormt driv og mye kapasitet. Plutselig skulle jeg gå klokken tre for å rekke Drammen-toget. Det var en enorm overgang.

Samtidig, i en livssituasjon hvor mange ville tenkt at det er best å være på stedet hvil, bestemte hun seg for å takke ja til en ny, spennende stilling i PwC – etter ni år i Capgemini. Kort tid etter at hun startet i den nye jobben, kom en overraskelse som snudde alt på hodet: Hun var gravid igjen – og det var ikke bare én der inne, men to!

Hva tenkte du da du fikk beskjed om at du ventet tvillinger? 

– Jeg husker Kristin Skogen Lund en gang sa om det å ha to sett tvillinger: ‘Jeg trodde livet mitt var over.’ Jeg tenkte: Ja, livet er over for meg også. Hvordan skal dette gå? Jeg har alltid vært glad i barn, men at jeg skulle ha tre barn, det hadde jeg aldri sett for meg, forteller Ellen-Marie med et smil, og legger til, denne gangen mer alvorspreget: 

– Moren min er død, så jeg visste at dette måtte jeg klare selv. Det var tøft, men også en tid hvor jeg virkelig lærte hva jeg var laget av.

Gründer-gnisten ble tent 

Å bli trebarnsmor på kort tid satte mye i perspektiv for Ellen-Marie. Mellom bleieskift og trilling begynte tankene å kretse rundt karrieren. Var det i det hele tatt mulig å forene lidenskapen for jobben med ønsket om å være til stede for barna? 

Det var i denne perioden hun tok opp kontakten med en tidligere kollega, Marius Mæle. Han hadde i flere år oppfordret henne til å starte noe eget, men Ellen-Marie hadde aldri tenkt på seg selv som en gründertype. 

– Jeg har alltid vært god på å navigere i store strukturer, så det å starte noe eget føltes fjernt, innrømmer hun.

Noe var allikevel annerledes denne gangen. Marius presenterte en visjon som handlet om mer enn å starte et nytt selskap – han ønsket å utfordre konsulentbransjen – og ville ha med Ellen-Marie på laget. 

Starte selskap i den mest intense småbarnsfasen, er ikke det helt crazy? 

– Ikke nødvendigvis. En erfaren person sa til meg: ‘Det er ikke dårlig timing å starte et selskap når barna er små. Du har mer kontroll over tiden, og de legger seg tidlig. Når de blir ungdommer, blir det ikke nødvendigvis lettere. Så hvis du har lyst til dette, må du bare gjøre det.’ 

For Ellen-Marie var dette en vekker. 

– Jeg innså at det alltid finnes en unnskyldning for å vente. Så jeg stilte meg selv to spørsmål: Har jeg lyst til dette? Og hva er det verste som kan skje? Svarene gav henne mot. 

– Det verste var at jeg måtte finne meg en ny jobb, og det vet jeg at jeg kan klare. Og det sto jo ikke på lysten. Så til slutt bestemte jeg meg for å for å hoppe i det. 

Gnist ble etablert i juni 2019. Da var tvillingene 10 måneder og Ellen-Marie var nettopp ferdig med foreldrepermisjon. Livet som gründer og mamma til tre barn under fire år var ikke bare en dans på roser, innrømmer hun.

– Samme måned som vi opprettet Gnist fikk alle barna vannkopper samtidig. Jeg husker knapt noe fra den perioden, ler hun. 

Midt i kaoset på hjemmebane fant Ellen-Marie likevel energi i jobben. 

– Det høres kanskje rart ut, men å gå på jobb og gjøre noe jeg elsket, føltes som et friminutt. Det hjalp meg til å være en bedre forelder, sier hun.

Et annerledes konsulentselskap 

Ellen-Marie og de andre medgründerne av Gnist har som mål å redefinere konsulentrollen. I stedet for å komme med ferdige løsninger, har de valgt en mer coachende tilnærming. 

– Kundene har ofte det som skal til, men er ikke alltid bevisst på det. Vi hjelper dem med å bruke sine egne folk, domenekunnskap og kompetanse til å ta de gode valgene for virksomheten, forklarer Ellen-Marie. 

Ved å stille de riktige spørsmålene og lytte aktivt, støtter de kundene i å ta eierskap til både prosesser og beslutninger. Dette gjør at bedriftene blir mer selvstendige i å finne sine egne løsninger.

Ellen-Marie understreker også at en god konsulent må forstå organisasjonens formål: 

– Hva er det organisasjonen ønsker å oppnå, og hvilken verdi skaper den i samfunnet?

Hun påpeker at teknologi er et verktøy, men aldri løsningen alene: 

– Teknologi er noe vi bruker for å løse utfordringer, skape gode kundeopplevelser og å nå mål. Men det må alltid kombineres med forståelse for menneskene og prosessene som ligger bak. Balansen mellom teknologisk innsikt og menneskelig forståelse er det som gjør Gnist unikt.

Frihet, nysgjerrighet og lidenskap 

– I store selskaper er det nesten umulig å få til alt – salg, rekruttering, fagutvikling – innenfor en normal arbeidsuke. Jeg ville bevise at det var mulig å bygge en bærekraftig arbeidskultur og samtidig være til stede for familien, sier Ellen-Marie.

Og det var mulig. Siden oppstarten har Gnist vokst til å bli et selskap kjent for sin verdibaserte tilnærming og fokus på balanse. Når Ellen-Marie snakker om det, er det tydelig at dette ikke bare er en strategi – det er en livsstil. 

– Vi har tre kjerneverdier som har vært med oss fra starten, og de har bare blitt viktigere med tiden, forteller hun.

Den første verdien, frihet, handler ikke bare om fleksible dager eller hjemmekontor. Like viktig er det at de ansatte får mulighet til å styre sin egen hverdag, ta egne beslutninger og tørre å utfordre når det trengs. 

– Konsulentene våre velger selv hvilke oppdrag de ønsker å ta. Vi tror på gjensidighet – det må være et ønske om å bidra og en motivasjon for å jobbe med akkurat den kunden, sier Ellen Marie. 

Hun tror friheten ikke bare gjør at medarbeiderne får større eierskap til oppgavene, men at det også kommer kundene til gode. 

– Fra et kundeperspektiv betyr det at vi er pragmatiske og tilpasser oss deres faktiske behov, i stedet for å presse på en løsning som ikke passer.

Hun forteller at de har sagt nei til mange oppdrag.

– Det er til det beste for begge parter. Kjemien mellom konsulenten og kunden er utrolig viktig for oss.

Den andre verdien, nysgjerrighet, preger måten de jobber på. 

– I stedet for å komme inn som eksperter og fortelle kunden hva de skal gjøre, starter vi med å lytte for å forstå. Vi setter oss inn i bransjen, historien, resultatene og menneskene før vi begynner å mene noe, sier hun. 

Den tredje verdien, lidenskap, er gnisten som navnet deres viser til. 

 – Lidenskapen handler om å brenne for faget vårt, følge vårt indre kompass og alltid spørre oss selv hvordan vi kan gjøre en større forskjell. Dette engasjementet er en viktig del av hvem vi er, slår hun fast med en overbevisning som gjør det klart at dette ikke bare er prat.

– Vi har skapt noe som fungerer – både for oss som ansatte og for kundene våre. Det viser at det går an å utfordre de etablerte strukturene, samtidig som man oppnår resultater, konkluderer Ellen-Marie. 

Å ta ansvar for noe større

Hvordan unngå at verdiene kun blir tomme ord eller interne prioriteringer? Det kan Ellen-Marie si mye om, og det er helt tydelig at temaet engasjerer. 

– Vi har tatt aktive valg for å stå opp for våre verdier, forteller hun. 

Et eksempel er da Gnist deltok i en demonstrasjon og holdt en appell i forbindelse med krigen i Gaza. 

– Mange rundt meg sa: ‘Ikke gjør det, det er risikabelt.’ Men jeg kjente at dette kunne jeg stå hundre prosent inne for.

– Jeg tenkte: ‘Dette må jeg bare gjøre.’ Og det var et valg jeg følte meg trygg på, fordi det var i tråd med hvem jeg er og hva Gnist står for. Å stå opp for menneskeverd og menneskerettigheter burde være noe vi alle kan stille oss bak, sier hun bestemt. 

Allikevel er det mange selskaper som unngår å ta tydelig stilling i slike verdispørsmål, hva tror du er grunnen til det? 

– Jeg tror ikke det skyldes dårlige intensjoner, men heller mangel på forståelse for hvor viktig det er. Vi må snakke mer om det og forstå at vi faktisk kan ha en reell innvirkning, sier hun og utdyper.

– Vi er trent opp til å ta ansvar for verdikjedene våre, for miljø og klima, og for å unngå barnearbeid. Hvorfor skulle vi ikke også ta ansvar for hvordan teknologien vår brukes, hvem den selges til, og hva den blir brukt til?

Syretesten 

Gjennom Gnist ønsker Ellen-Marie å vise at det er mulig å være både verdidrevet og relevant i et krevende marked. 

–Vi står fortsatt for åpenhet og samarbeid, selv i dårlige tider. Akkurat det er en syretest: Mener du det du sier – også når marginene blir presset? Det er lett å være leder eller politiker i gode tider. Men nå står vi i en periode med mye ustabilitet, og det krever mer av oss – spesielt de som sitter i maktposisjoner.

Hun forteller at mange virksomheter blir seg selv nærmest og fokuserer på å maksimere sin egen profitt når tidene blir dårligere. For Ellen Marie er det ikke et spørsmål om verdier eller profitt, men hvordan man balanserer de to.

– Selvfølgelig må vi være lønnsomme. Du kan ikke drive med underskudd og samtidig snakke om samfunnsansvar. Bærekraftige selskaper lykkes med å jobbe langs alle aksene, både vekst, lønnsomhet og samfunnsengasjement.

Denne balansen er noe Gnist har mestret, noe hun ikke minst tilskriver et topplag med ansatte.. 

– Gnist er et attraktivt sted å jobbe, og vi får tak i veldig flinke og fine folk. Kundene blir kjempefornøyde, vi tjener penger, og vi klarer å etterleve verdiene våre, sier Ellen-Marie fornøyd. 

Verdibasert ledelse i praksis

På spørsmålet om Ellen-Marie noen gang har møtt skepsis til verdibasert ledelse, nikker hun bekreftende. 

– Ja, det har jeg absolutt. Det kan være vanskelig å forklare hva det egentlig betyr i praksis. Men for oss handler det om å være tro mot visjonen vår – ‘Sammen skaper vi fremtiden’ – og å jobbe ut fra våre fire misjonssetninger, verdier og prinsipper.

Et konkret eksempel på hvordan Gnist følger sine verdier, er retrospektiv. 

– Hele selskapet deltar i retrospektiv, hvor vi diskuterer hva vi kan justere og forbedre, forklarer Ellen-Marie og fortsetter: 

 – Det er en annen måte å lede på – en måte som ikke er KPI-styrt, men verdibasert og med sterk medarbeiderinvolvering. Denne metoden gir rom for kontinuerlig læring og forbedring og sørger for at verdiene blir en levende del av organisasjonskulturen.

Det maskuline versus det feminine

For Ellen-Marie handler godt lederskap om balanse – særlig mellom det som ofte oppfattes som maskulint og feminint. Hun beskriver at mangelen på rollemodeller å relatere seg til har ført til at hun har blitt ekstra bevisst på hvordan ulike lederstiler verdsettes.

– Mange av egenskapene som ofte blir verdsatt i gründermiljøer – som skråsikkerhet og det å ha en tydelig plan – blir sett på som maskuline egenskaper, samtidig som åpenhet, nysgjerrighet og evnen til å samarbeide gjerne oppfattes som feminine. 

– Jeg tror vi må finne en balanse mellom disse polaritetene. For eksempel kan du være både varm og empatisk, men også tydelig og effektiv. Lederskap er ikke enten eller, sier hun.

Trippel bunnlinje – fokus på mennesker, planet og profitt – er en modell Ellen-Marie ble introdusert for allerede under studiene på BI, og et område hvor hun synes man ser for lite handling.

– Et selskap må gå med overskudd for å kunne reinvestere og vokse, men det gjelder å balansere dette slik at man bygger bærekraftige selskaper og jeg tror mer mangfold i styrerommene er en nøkkel, fortsetter hun og utdyper:

– Det handler ikke bare om kjønn. Mange av mine mannlige kolleger er for eksempel fantastiske på de feminine egenskapene som empati og åpenhet.

Å sette på pauseknappen

Med en krevende jobb og tre barn, er det ikke alltid lett å få kabalen til å gå opp. Da gjelder det å sette på pauseknappen innimellom, forteller Ellen-Marie og nevner en kveld der stresset toppet seg. 

– Det var rotete hjemme, jeg hadde for mye å gjøre på jobb, og alt kokte. Jeg sa til mannen min: ‘Kan vi bare sette oss ned, drikke et glass vin og drite i alt annet en stund?’ Det gjorde vi, og halvannen time senere føltes alt mye lettere. 

Hun tror dagens foreldre lever i et annet krysspress enn tidligere generasjoner, hvor ofte en av foreldrene, typisk mor, var mer til stede. Nå jobber begge fulltid, samtidig som barna skal følges opp på alle arenaer. 

– Det går jo ikke opp. Den totale belastningen blir for stor, og mange blir utslitt og utbrent. Men må vi være til stede på hver eneste trening? Kan vi bruke foreldrenettverket mer? Hvis man ikke har mye familie rundt seg, handler det om å lage strukturer og tørre å be om hjelp.

For Ellen-Marie har fleksibiliteten i Gnist vært gull verd. I tillegg bruker hun yoga, meditasjon og trening for å få små pusterom og ro i hodet – «akkurat nok til å overleve mentalt», forteller hun med et lite smil. 

Og så er det en ting som kanskje er viktigere enn noe annet for å finne balansen mellom jobb og familielivet – nemlig å dele ansvaret med partneren. Ellen-Marie trekker frem et sitat som har gjort inntrykk på henne: «Make your partner a real partner» fra Lean In av Sheryl Sandberg. 

– Det traff meg virkelig. Det er noe vi kvinner må være bevisste på.

– Vi lager en ukesplan hvor vi setter opp hvem som gjør hva. Det er masse han gjør som jeg ikke får til, og omvendt. Det handler om å fordele oppgavene og snakke om ansvaret sammen.

– Kunne aldri tenkt meg noe annet 

Vi går inn for landing, og jeg spør Ellen-Marie om hun ser på seg selv som gründer. Svaret er ja – men det har vært en prosess som krevde både refleksjon og erfaring.

– Det har tatt tid, kanskje fordi jeg alltid har vært veldig bevisst på risiko. Det handler nok om min bakgrunn, men også om å se hvordan risiko kan slå feil. Samtidig har jeg lært at det er mulig å minimere risikoen ved å gjøre smarte valg underveis.

Ellen-Marie er tydelig på at mangel på åpenhet ofte preger gründermiljøet, hvor mange holder kortene tett til brystet og ikke ønsker å dele kunnskapen sin eller la andre slippe til. 

I dag deler hun gjerne det hun har lært på veien. 

– Jeg skulle ønske jeg visste da, det jeg vet nå. Nå prøver jeg å hjelpe andre gründere ved å dele erfaringer og råd, slik at de slipper å gjøre de samme feilene.

Hun understreker også viktigheten av nettverk. 

– Hvis du har en idé eller lyst til å prøve noe, snakk med noen som har gjort det før deg. Bruk nettverket ditt!

Når hun ser tilbake på gründerreisen, er det med en blanding av ydmykhet og stolthet. 

– Jeg hadde nok aldri startet hvis jeg ikke ble spurt. Men nå vet jeg at jeg ikke kunne tenkt meg noe annet. Nå er det en gnist i meg som bare vil fortsette, og når jeg tenker på de neste 20 årene, er det ingen tvil om at jeg vil være med å bygge selskaper og skape ting.