Slik gjør du strategisamlingen til en suksess

Vinteren er høysesong for strategiarbeid. Likevel opplever mange at strategisamlingen i seg selv kan skape mer frustrasjon enn fremdrift. Det trenger ikke å være slik. Med noen enkle grep kan strategiarbeidet bli en av virksomhetens viktigste arenaer for utvikling. 

Her er noen av de vanligste fallgruvene – og konkrete tips til hva du kan gjøre annerledes.

Når strategisamlingen blir en tradisjon

Den første fallgruven er at strategisamlingen for mange organisasjoner har blitt en årlig rutine. Man setter av tid, booker et sted og følger en agenda som ligner på fjorårets. 

Resultatet er ofte at en gyllen mulighet går tapt.

Strategisamlingen er nemlig en av få anledninger der man kan samles for å løfte blikket og diskutere retning, ambisjoner og prioriteringer. Når den reduseres til en formalitet, mister virksomheten en viktig mulighet til å skape energi og felles retning.

Jeg opplever ofte at muligheten som ligger i å samle laget for å planlegge nye mål, blir redusert til nettopp dette – en rutine uten tydelige ambisjoner. Da kan samlingen fort bli en sjanse forspilt, og tid som egentlig kunne vært brukt bedre, utover at det alltid er hyggelig å være med kolleger i en sosial setting.

Derfor er det verdt å stille noen grunnleggende spørsmål før dere samles:

• Hva ønsker vi faktisk å oppnå med strategisamlingen?

• Er målene vi setter ambisiøse nok?

• Er vi trygghetsorienterte – eller fremoverlente i våre ambisjoner?

Med andre ord: Ta en virkelighetssjekk i deres tilnærming til strategiarbeidet. 

Hvis dine ledere og team ikke er villige til å ta risiko og være ambisiøse, kan jeg garantere at potensialet er skyhøyt dersom dere setter mål som skaper engasjement og energi. Strategisamling skal ikke bare resultere i en plan. 

Den skal skape energi, tverrfaglig samarbeid og drivkraft til å gjennomføre felles mål som oppleves meningsfulle for hele organisasjonen.

For mye «rikets tilstand»

En klassisk utfordring i strategisamlinger er at store deler av tiden brukes på å beskrive selskapets nå-situasjon. Det er naturlig at alle forstår hva som er utgangspunktet for å sette nye mål. Problemet oppstår når dette tar for mye plass. 

Når timer går til gjennomgang av tall, statistikk, systemer og rutiner, blir deltakerne lett passive tilhørere som kanskje tilmed små-jobber samtidig. Dette reduserer strategisamlingen til et informasjonsmøte – ikke en arena for langsiktig fokus.

Informasjon om nåværende status bør derfor være kort og presis. Poenget er ikke å presentere alt man vet, men å skape et felles bilde av hvor virksomheten står – slik at diskusjonen kan handle om hva som skal skje videre.

Når strategien blir en kopi av fjoråret

En annen vanlig fallgruve er at oppsettet kopieres fra året før: samme sted, samme tid, samme agenda, samme folk og samme diskusjoner. Da er det stor risiko for at også resultatet blir en tannløs, justert versjon av fjorårets plan. 

Sammenlignet med potensialet som finnes i å bruke strategien som selskapets viktigste styringsverktøy, er dette som å ta til takke med brødskive med brunost når du kunne fått snitter med røkelaks. Begge alternativene metter i magen, men du vil sannsynligvis være mer interessert i det ekstraordinære menyvalget.

Hvis strategisamlingen ikke utfordrer etablerte sannheter, er det vanskelig å skape reell utvikling som beveger selskapet fremover.

Når for få stemmer slipper til

I mange virksomheter er strategiarbeidet fortsatt forbeholdt en liten, lukket gruppe ledere. Konsekvensen er at erfaring, kompetanse og perspektiver fra andre medarbeidere i organisasjonen ikke slipper til med sine ideer. Perspektivene blir færre, og eierskapet til strategien blir svakere. 

Dessverre er også mange vant med at strategisamlinger også domineres av sterke personligheter som i praksis skyver bort verdifulle innspill. Noen tar ordet ofte, mens andre sitter stille – selv om de har verdifull innsikt. Mange deltakere opplever det vanskelig å ta ordet. Like vanskelig oppleves det å gi innspill som kan korrigere atferden som dominerer diskusjonene og skaper ubalanse i perspektivene som blir hørt. Det er enklere for en ekstern fasilitator å skape balanse i strategidiskusjoner, enn for en intern prosjektleder.

Verdien av at flere perspektiver slipper til, er at kvaliteten på diskusjonene heves og blir mer nyansert. Nye ideer oppstår, og strategien oppleves mer relevant for hele organisasjonen.

Når målene blir for generelle

Den siste fallgruven jeg ønsker å trekke frem er at det også er relativt vanlig at målene som settes blir for generiske: 

"Vi må øke omsetningen, bli mer effektive og styrke markedsposisjonen." 

Problemet er at slike formuleringer sier lite om hva organisasjonen faktisk skal gjøre annerledes.

Gode strategiske mål må gi retning og prioritering. De må gjøre det tydelig hva virksomheten skal satse på – og hva den skal velge bort.

Hvis målene er for generelle, blir strategien vanskelig å omsette til handling.

Vil du sette strategiske mål som beveger selskapet fremover? Eller er målet bare å samles for å forvalte det vi allerede vet? Gammelt nytt i ny, generell innpakning? I så fall kunne strategisamlingen vært en e-post fordi resultatet av generelle formuleringer skaper hverken energi, drivkraft og engasjement.

Hva kjennetegner gode strategisamlinger?

Så hva er løsningen? Det begynner med en erkjennelse av at en god strategisamling handler ikke bare om å formulere nye mål. Den handler om å skape felles forståelse, eierskap og energi rundt veien videre.

Når jeg fasiliterer strategimøter, sørger jeg særlig for tre ting:

• Tydelige ambisjoner: Strategiarbeidet må handle om hvor virksomheten faktisk vil. Hva ønsker vi å oppnå på lengre sikt – og hva krever det av oss?

• Rom for refleksjon: Strategi krever tid til å tenke. Gode diskusjoner oppstår sjelden når agendaen er for tett, vi må sette av tid til å utforske muligheter.

• Flere perspektiver: Når mennesker fra ulike deler av organisasjonen og eksterne bidrar, blir strategien både mer relevant og mer robust.

Strategi er en prosess – ikke et møte

Den kanskje viktigste erkjennelsen er at strategi ikke skapes i løpet av én samling. Strategiarbeidet bør være en kontinuerlig prosess der organisasjonen jevnlig reflekterer over retning, prioriteringer og læring underveis.

Strategisamlingen bør derfor ikke være slutten på arbeidet – men starten.

Når strategien skaper eierskap, retning og energi i organisasjonen, blir samlingen noe helt annet enn et obligatorisk møte i kalenderen. Da blir den et startpunkt for reell utvikling som er verdt innsatsen.